Temos por objetivo melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade isto é, à medida que expressa até que ponto os objetivos ou metas são atingidos mediante prévio planejamento.

Indicadores de desempenho – São utilizados para avaliar como cada processo contribui e atinge os resultados traçados no planejamento, visando o melhor desempenho da organização; permitindo avaliar a eficácia dos processos da empresa e identificar oportunidades de melhorias. A medição é necessária para confirmar os esforços despedidos na melhoria tiveram efeito. Medição está associada a melhoramento. Os indicadores de desempenho representam a bússola da empresa, pois são eles que orientam os gestores na melhoria de seus processos. Eles são a evidência de falhas e o não atendimento do planejamento. O sistema de medição de uma empresa é como o painel de instrumentos de um avião. Cada instrumento indica uma variável. O piloto utiliza uma série de medições para conduzir bem o avião, não utiliza apenas uma. A medição serve para controle; previsão; estimativa; tomada de decisão; identificação de problemas; solução de problemas; avaliação de melhoramentos (monitoramento da implantação da estratégia; Feedback contínuo, parte do processo genial). É o único mecanismo que nos permite saber se estamos removendo sistematicamente as causas comuns e especiais de erros de nossos sistemas e processos, a uma velocidade razoável. Pode dizer-nos onde precisamos de melhoria, pode ajudar-nos a priorizar os alvos de nossas energias e recursos, pode motivar, pode dizer-nos quando nos tornarmos melhores e é parte natural e inerente ao processo gerencial. Indicador é o parâmetro que medirá a diferença entre a situação desejada e a situação atual, ou seja, ele indicará um problema. O indicador permite quantificar um processo. São características de um indicador: ser representativo, fácil de entender, econômico e disponível a tempo. Por isso, eles são um valioso tesouro para a empresa e devem ser bem-analisados pelos gestores para garantir a eficácia do nosso sistema. Mensalmente devem ser apurados e divulgados para que a tomada de decisão seja imediata e eficaz. Para que o sistema de medição sirva de impulso para a melhora, ele deve ser compreendido e aceito pelos usuários do sistema. Dessa forma a medição é componente importante do processo de motivação. É necessário estabelecer padrões para os indicadores, servindo para realimentação para permitir que as pessoas saibam como estão de desempenhando. Os indicadores existem para serem avaliados. Ações corretivas devem ser tomadas para atingir as metas. Recomendações devem ser feitas para atingir novos padrões. Só se melhora o que se gerencia... Só se gerencia o que mede... Portanto, o que deve ser medido para garantir a melhoria do sistema de gestão da qualidade e satisfação do cliente?

Ações corretivas, preventivas e de melhoria – Todo problema traz uma conseqüência. Quando nos concentramos em resolver as conseqüências do problema, corremos o sério risco de ver esse problema se repetir: é o famoso apagar incêndio. Quando resolvemos as causas do problema, evitamos que esse problema volte a acontecer: chamamos de melhoria. Qualquer fato que possa impactar na qualidade e/ou indicadores de desempenho deverá ser comunicado à Gestora da Qualidade (RD) para que a devida ação a ser tomada seja planejada em conjunto. As ações de correção são tomadas para eliminar uma não-conformidade (não-atendimento a um requisito especificado) identificada; ação tomada sobre o efeito.
É a atitude que define o que deve ser feito com o produto/serviço não - conforme. As ações corretivas são aplicadas ao serviço, processo ou sistema de gestão da qualidade para eliminar a causa de uma não – conformidade ou de outra situação indesejável. Pode existir mais de uma causa para uma não – conformidade. Sua detecção é a partir de uma não – conformidade real detectada em relatórios de auditoria, relatório de não – conformidade ou reclamação de cliente. As ações corretivas servem para transformar problemas em chances de sucesso. É muito importante primeiro definir qual é exatamente o problema e reunir todos os dados e informações sobre ele, além de identificar os impactos que ele pode causar. Agora, vamos identificar as possíveis causas do problema. É nessa hora que deixamos de apagar incêndios e começamos a visualizar uma solução definitiva, uma oportunidade de melhoria. É fundamental anotar todos os dados corretamente nos formulários adequados, para solucionar o problema passo a passo. A partir da análise de suas causas vamos criar ações para, além de corrigir o problema, fazer com que ele não volte mais a ocorrer. Para isso determinamos um prazo para medir os resultados. Registramos os resultados e fazemos uma nova analise para saber se as ações foram eficazes. Se o problema se repetir, primeiro analisamos se o problema não ocorreu devido a uma nova causa, diferente daquelas já identificadas. A ação corretiva é executada para prevenir a repetição do problema. As ações preventivas são aplicáveis ao serviço, processos ou sistema de gestão da qualidade. Sua detecção é a partir de uma não – conformidade potencial identificada na análise de todos os registros do SGQ, acompanhamento de indicadores de desempenho ou sugestão de colaboradores. Identifique o problema potencial que possa vir a acontecer. Identifique as causas possíveis que possam gerar o problema. Registre os dados para facilitar a análise. Crie ações preventivas para evitar que o problema aconteça no futuro. Monitore os resultados. Ações de melhoria são aplicáveis ao serviço, processos, sistema de gestão da qualidade, recursos de infra-estrutura e de pessoal. A detecção de oportunidade é a partir das reuniões de análise de dados, análise crítica pela direção, sugestão de colaboradores, clientes ou auditores. As ações de melhoria evitam possíveis problemas, oferecem novas soluções, melhoram o ambiente de trabalho, melhora a satisfação do cliente. Melhoram o desempenho da empresa. É responsabilidade da Gestora da Qualidade conduzir e coordenar os processos de ação corretiva, ação preventiva ou de melhoria.

Ana Carolina Gullo Prado é fonoaudióloga, administradora de empresas, mestre em psicologia e gestora da qualidade da Ziva Tecnologia e Soluções – ana.prado@ziva.com.br – caacprado@uol.com.br

Revista Banas Qualidade
Ano XVII – Data: Setembro de 2007 – Nº. 184

Melhorar de cima para baixo ou vice-versa?

Os processos a serem mapeados e melhorados devem ser priorizados com premissa de que agreguem valor á operação, ou seja, custem menos do que geram.

Cada vez mais empresas e organizações colocam como prioridade mapear os seus processos. A maioria relativa aos sistemas de gestão corporativos, por exemplo, Normas ISO, SOX, PNQ, etc. ou para buscar solução para alguma área de negócio ou departamento que vem apresentando problemas. É importante fazê-lo, pois a capacidade de descrever adequadamente um processo funciona como um termômetro para avaliação do domínio que a organização tem sobre suas atividades.

Assim, o mapeamento dos processos é a demonstração prática da aplicação de uma série de recursos organizacionais, tais como: geração de resultados operacionais, estratégias de negócio, satisfações de clientes, responsabilidade pelas atividades, aplicação das competências e habilidade, utilização e sistemas de TI, aplicação de normas e políticas para operação e tomada de decisão e prática da autoridade nos processos decisórios.

Na seqüência, algumas melhorias, de pouco custo são rapidamente implementadas. Outras passam pela elaboração de projetos dispendiosos e, mesmo requerendo maiores recursos, acabam sendo adotados para a obtenção de uma rápida solução. Estarão essas soluções alinhadas com a cadeia de valor da organização ou da respectiva unidade de negócios? Terão sido priorizadas de forma aderente com as estratégias globais? Trarão valor aos clientes e, conseqüentemente, melhores resultados financeiros para a corporação?

A cadeia de valor de uma organização deve ser entendida como o conjunto de fatores responsável pela transformação dos recursos externos ao negócio em produtos e serviços percebidos pelos clientes e acionistas como solução para suas necessidades, sendo composta por processos, competências, liderança, planejamento e estratégia, sistemas de informação e comunicação, políticas, procedimentos e normas, sistemas de gestão e decisão e organização.

Por que considerar a cadeia de valor? É um modelo que suporta a atual necessidade de integração horizontal das organizações. Permite a integração de todas as dimensões requeridas ao desenvolvimento organizacional, bem como a visão e ação sistêmica e, simultaneamente, o desdobramento para visão local ou funcional. Entender a estratégia e modelar a cadeia de valor é parte indispensável para que se possa levar de forma adequada à estratégia da empresa para a sua gestão operacional, ou seja, top down.

É fácil entender o equívoco que se comete quando não se dedica a atenção devida a cadeia de valor. Seus componentes, como objetivos estratégicos e indicadores, macroprocessos, consolidação da relação produto/serviço x mercado/clientes, consolidação da importância x valor dos processos e a consolidação da contribuição de valor x performance são fundamentais para que os processos operacionais possam ser mapeados e melhorados de forma aderente com a estratégia empresarial. Quando não se respeita a seqüência “de cima para baixo” na melhoria dos processos arrisca-se muito mais perder do que ganhar. Os processos a serem mapeados e melhorados devem ser priorizados com premissa de que agreguem valor à operação, ou seja, custem menos do que geram.

Dieter Kelber é diretor-executivo, consultor e pesquisador do Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual (INSADI) e de sua Business Processes School – diretor.kelber@insadi.org.br

Revista Banas Qualidade
Ano XVII – Data: Janeiro de 2008 – Nº. 188