Daí surge o endomarketing (endo = dentro; marketing = identificação das necessidades e desejos dos clientes internos), com foco voltado para os colaboradores. Fruto de uma busca pela competitividade, as organizações chegaram à conclusão que para que as mudanças aconteçam, é necessário não só o envolvimento e comprometimento dos gestores, mas de todos os colaboradores, agentes de mudança, sejam efetivos ou terceirizados. O endomarketing é uma ferramenta de comunicação e integração contínua entre os colaboradores e a organização, e fortalece a responsabilidade de cada um sobre o resultado final. Passa a ser um instrumento fundamental que permite construir uma cultura organizacional fortalecendo o relacionamento entre clientes internos e externos. Para Bekin (2004) endomarketing é um instrumento que completa o esforço de marketing de uma organização, mobiliza seu público interno a aprimora a cultura interna para prestar um bom serviço. Para a implantação do endomarketing é necessário que alguns caminhos sejam seguidos. Brun (2003) cita os caminhos para a implantação do endomarketing: integração, comunicação e auto-estima dos colaboradores. A integração precisa acontecer em quatro níveis: integração entre as pessoas, integração da pessoa com a empresa, integração das pessoas com os gestores e integração entre setores. A integração entre as pessoas pode acontecer de diversas formas, ou seja, durante o processo de admissão, treinamento e desenvolvimento, reuniões, comemorações etc. A integração da pessoa com a empresa deve acontecer desde a admissão. É importante fazer uma boa inclusão dos que estão iniciando, expor os valores, missão, visão da organização, bem como o macro-fluxograma a fim de que o novo colaborador tenha uma visão holística da organização.

A integração da pessoa com os gestores é fundamental em todos os processos. Para que haja integração é necessário que se estabeleça a comunicação (saber falar, saber ouvir e principalmente, promover o feedback). A integração entre setores é disseminada pelos gestores, iniciando pelo empenho da alta direção, pela sua atuação orientada para a valorização dos clientes internos, criando um ambiente onde o colaborador passa a ser tratado como cliente preferencial (BEKIN, 2004). Deve ser eficaz em todas as linhas do organograma, horizontais e verticais.

Em relação à comunicação, o referido autor cita que a maioria das empresas informa, mas não comunica, isto é, por melhor que seja o sistema de informação não garante que a comunicação seja eficaz. A credibilidade está na transparência das informações, o que permite que o cliente interno saiba mais sobre as finanças, clientes, processos e pessoas, antes que sejam divulgadas através de outros meios de comunicação.

Enfim, o endomarketing pode contribuir para o aumento da auto-estima, uma vez que o colaborador, por meio das práticas relacionadas, se sente incluído no processo. Para Cerqueira (2002), a auto-estima é uma força interior que nos leva a um maior estado de motivação (motivo para ação), ou seja, estar bem consigo w com os outros.

Antes da implantação do endomarketing, é necessário realizar um diagnóstico organizacional, a fim de levantar os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças ao bom desempenho da organização. Para realização do diagnóstico é indispensável contar com o apoio da alta direção em todas as etapas, antes, durante a após o diagnóstico, a fim de que as mudanças sejam, efetivamente, implementadas.

Ações de endomarketing.

Após o diagnóstico, respeitando a cultura da empresa, várias são as ações de endomarketing que o mesmo pode adotar.

Dentre elas:

- manter os colaboradores informados sobre os valores, missão e visão;

- manter os colaboradores informados sobre as metas e estratégias;

- realizar reuniões para a atualização de informações relacionadas com o dia a dia;

- realizar treinamentos para reciclagem de conhecimentos ou repasse de novos conhecimentos;

-avaliar o desempenho para que o colaborador conheça seu desempenho e identifique seus pontos fortes e oportunidades de melhorias;

- divulgar informações de interesse dos colaboradores por meio de jornal interno, e-mail e intranet;

- realizar gincanas para promover a integração entre os colaboradores;

- homenagear os colaboradores de acordo com o tempo de casa;

- promover benefícios tais como algumas especialidades médicas a serviço do colaborador (clínico geral, pediatria, ginecologia etc.);

- entregar um bolo de aniversário, com cartão assinado pelo diretor-presidente, para cada aniversariante;

- praticar atividade física por meio de duas sessões semanais envolvendo todos os colaboradores;

- implantar programas de reeducação alimentar;

- implantar projeto para inclusão de pessoas da terceira resgatando o seu potencial;

- promover dicas e palestras para gestantes;

- realizar oficinas de artes manuais para o desenvolvimento de habilidades tais como pintura, costura e confecções etc.

Estas São apenas algumas ações. Cabe a cada empresa identificar outras formas que promovam a integração, a comunicação e a auto-estima dos colaboradores. A prática do benchmarketing, busca das melhores práticas que conduzem ao desempenho superior (TAKASHINA, 1996), pode ser utilizada, ou seja, visitar outras empresas que já possuem a prática do endomarketing e aprender com eles o quê tem agregado valor na prática.

Enfim, investir nas pessoas gera resultado. Aumento da qualidade e da produtividade, melhoria do clima organizacional e motivação para o trabalho são conseqüências das ações de endomarketing. Tudo começa com as pessoas, co-responsáveis pelo bom andamento dos processos, pela satisfação dos clientes e, conseqüentemente, pelas finanças. Vale a pena investir nelas! Cabe à organização ter um RH consciente e que busque, permanentemente, o investimento em endomarketing. O RH deverá ser a ponte entre cliente interno, organização e cliente externo.

Leituras recomendadas

BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
BRUM Analisa de Medeiros. Respirando endomarketing. Porto Alegre: L & PM, 2003.
TAKASHINA, Newton Tadachi. Indicadores da qualidade e do alto desempenho: como estabelecer metas e medir resultados.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. www.endomarketing.com.br

Patrícia Beckhäuser Sánchez (gestora da qualidade) e Maria Terezinha Gartner (diretora de atendimento e desenvolvimento) são do Laboratório Médico Santa Luzia – beckhauser@sluzia.com.br

Revista Banas Qualidade
Gestão, Processos e Meio Ambiente.