Projetos de melhoria, embora bem – intencionados e definidos, geralmente travam em suas etapas finais porque os membros da equipe e sponsors podem perder o foco uma vez que a solução é encontrada.

Os esforços naturalmente enfocam as medições e soluções potenciais, mas não raro falham em considerar fatores que afetam como as melhorias serão integradas permanentemente no trabalho diário.

Os métodos de solução de problemas e de melhoria normalmente são realizados em duas etapas. A primeira trata de identificação do problema e descoberta da solução e a segunda trata da implementação de uma ação corretiva.

Essas atividades comumente operam com restrições de tempo, com energia focada nos estágios preliminares á medida que os membros da equipe lutam com problemas e soluções. A implementação, então, torna-se enganosa. Essa progressão é caracterizada na Tabela 1.

Uma vez que uma solução é encontrada, há uma tentação em empurrar novas idéias no sistema, somente para descobrir que as ações afundam á medida que os participantes se vêem ás voltas com conceitos desconhecidos. Muito frustradas, as pessoas que gerenciam e trabalham no sistema tornam-se céticas, procrastinadoras e resistentes.

Mesmo quando a necessidade é reconhecida e a solução é admitida como tecnicamente perfeita, as atividades de trabalho podem continuar inflexivelmente, como se nada novo estivesse sido proposto. Trazer as pessoas á bordo e envolvê-las podem ser terrivelmente frustrantes e aumentar o custo da transição.

Exemplo de integração ruim

O caso descrito a seguir baseia-se em uma experiência de consultoria com uma empresa implementando o sistema de gestão da qualidade ISO 9001. Um cliente solicitava conformidade, mas não certificação. Um sistema documentado estava em funcionamento, e o presidente comandava um comitê direcionador ativo. Os membros eram chefes de departamento, incluindo o gerente da qualidade e o presidente do sindicato.

As atualizações do sistema eram feitas usando abordagem de sete etapas. O tempo era um fator, pois o produto não – conforme havia chegado ao cliente apesar dos protocolos de segurança ter sido compridos.

Boa parte da documentação havia sido redigida pelo gerente da qualidade e editada pelo presidente. A revisão dos gerentes e supervisores, a quem se pediu que implementassem aplicáveis em seu departamento, foi mínima.

Consequentemente, muitos dos procedimentos e instruções não refletiam as realidades do trabalho. Eles descreviam um ideal e eram definitivamente desafiados á medida que os supervisores e operadores de processo tentavam implementá-los. Mas já que o relógio estava correndo e o cliente estava ameaçando cancelar os pedidos, a implementação continuava com promessas de revisão após as melhorias estarem em funcionamento.

Tornar o sistema da qualidade operável era algo caótico. Os gerentes, que não queriam parecer inseguros quanto ás suas responsabilidades e autoridades modificadas, se agarravam ao status quo. O treinamento – quando realizado – focava em funcionários de nível mais baixo, o que deixava os supervisores sem um bom entendimento dos novos requisitos. Eles eram flagrados dizendo uma coisa e fazendo outra.

As interfaces entre os departamentos e indivíduos embora descritos em um gráfico organizacional e definições de autoridade e responsabilidade, não eram plenamente funcionais. O fluxo e trabalho do sistema eram errôneos, pois novas relações e interdependências encontravam velhas barreiras departamentais. Relatórios de auditoria e ações corretivas se enfraqueciam, pois o presidente periodicamente ignorava a autoridade do gerente, temendo que as promessas de entrega pudessem ser comprometidas.

As etapas inicias de implementação foram bem manipuladas. Os gaps e
as armadilhas foram identificados, e as soluções propostas foram recomendadas. Mas, por causa do tempo, assumiu-se que a aceitação e adoção seriam automáticas.

Membros do comitê-diretor chegaram á conclusão de que todos sabiam o que precisava ser feito, pois a descoberta da solução havia sido um trabalho muito fervoroso. Entretanto, como muitos projetos de melhoria, as etapas de conclusão eram pensadas inadequadamente e mal gerenciadas. As soluções propostas não eram integradas completamente ás atividades diárias.

A etapa de realização não possuía um plano compreensivo que tornaria as mudanças do sistema totalmente operacionais. Isto criava indecisão nos níveis de supervisão, coordenação inadequada e insatisfação dos que tentaram fazer a mudança funcionar. Com o tempo, devido á frustração, as melhorias propostas sofreram resistência. As pessoas tentavam manter um senso de ordem e fazer o seu trabalho voltando ás rotinas costumeiras.

Razões para a resistência

Os sistemas e os processos existem em seu estado atual, pois alguém os levou a esse nível de refinamento. Por mais falhos e inconsistentes que eles possam parecer agora, em algum momento, no passado, um esforço – possivelmente heróico – foi feito para coordenar as atividades e relacionamentos a fim de criar um senso de ordem.

Então, ao longo do tempo, os envolvidos aprenderam a compensar os gaps e tornar o sistema operacional. Por sua vez, eles constroem um modelo mental sobre quem eram e o que poderiam fazer com base nessa configuração para fazer o trabalho.

As melhorias propostas podem ameaçar essas imagens mentais e criar duvidas própria, pois a nova maneira de operação geralmente requer habilidades e estruturas sociais desconhecidas. A incerteza, então produz sentimentos ansiosos a respeito de perda de identidade, cargo e face, o que faz surgir um comportamento resguardado.

Esses medos podem tomar muitas formas – desde atitudes negativas até a sabotagem ativa – e se manifestarem pela produtividade reduzida, diminuição da qualidade, aumento do absentismo e mais descontentamentos. As fontes da resistência estão resumidas na Tabela 2.

Lidando com a resistência

O medo e a ansiedade são respostas naturais á mudança. Pode-se lidar com eles, mais isto requer uma atmosfera de abertura na qual as pessoas possam falar suas idéias a serem ouvidas.

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A chave para lidar com a resistência é entender as necessidades das pessoas que são afetadas pela mudança e tomar atitudes ativamente para atender aos seus problemas. A resistência a uma melhoria proposta deve ser um sinal de que algo pode ter sido esquecido: erros podem ter sido cometidos, preocupações não terem sido satisfatoriamente tratadas ou uma proposta apresentada inadequadamente e, consequentemente, mal-entendida.

As opções de respostas ou técnicas que podem ser aplicadas são diversas e de alguma forma dependentes da perspectiva pessoal do agente individual de mudança e dos desafios encontrados. Qualquer seja o caso, John Kotter e Leonard Schlesinger sugerem estratégias para lidar com resistência á mudança ¹. Uma ou todas podem ser utilizadas, dependendo da situação.

• Educação e comunicação – Usada quando há suposição de que informações estão faltando, são imprecisas ou mal-analisadas.
• Participação e envolvimento – Assegura que os afetados pela mudança tenham opinião no projeto e nas atividades de realização.
• Facilitação e suporte – Atenção especial é conferida ás necessidades e preocupações das pessoas por meio de montagem de equipes, construção de confiança, treinamento e remoção de barreiras.
• Negociação e compromisso – Por meio de um processo de negociação, as modificações feitas para a mudança proposta, ou alguma forma de compensação é fornecida a fim de reduzir perdas que resultam da mudança.

Além disso, mais duas abordagens podem ser utilizadas para superar e reduzir a resistência. Essas duas abordagens merecem considerações separadas, já que são de natureza coerciva e do topo para baixo e geralmente são utilizadas como última opção em vez de serem as primeiras alternativas.

• Manipulação e cooptação – Envolvem gerenciar secretamente e distorcer informações, bem como controlar sistematicamente os recursos, premiações e indivíduos – chave por meio de subterfúgios e decepção.
• Coerção explícita – Utiliza ostensivamente o poder com ameaça de conseqüências adversas e punição para forçar conformidade com os objetivos propostos.

Quando essas abordagens são utilizadas, continuar relacionamentos entre níveis de autoridade pode se tornar desfavorável, pois elas produzem conformidade em vez de participação. Sempre que há alterações em rotinas estabelecidas, não importa quão inconsequententes, alguém investiu tempo e energia nas operações existentes e achará as revisões propostas perturbadoras. Por isso, incluir etapas no método de resolução de problemas as quais expliquem “o que eu ganho com isso” e acomodem as necessidades dos colaboradores pode tornar seguras as modificações do processo. A Tabela 3 ilustra uma abordagem para melhoria e mudança que irá garantir uma conclusão bem – sucedida e, ao mesmo tempo, minimizar a resistência.

Etapas para assegurar a melhoria

As seguintes etapas de ação para a mudança descrevem como implementar e assegurar as melhorias do processo.

ETAPA 1: Definir a necessidade de fazer melhorias. O objetivo é reduzir a complacência e ambivalência. Mas o esforço deve ser mais do que uma campanha de conscientização, e não tão dogmática a ponto de espantar as pessoas. Considere o uso de alguns desses recursos como base para tornar óbvia a necessidade:

• Faça um benchmarking das falhas com relação aos concorrentes ou líderes de mercado da organização.
• Documente e mostre informações sobre reclamações de clientes, consumidores e colaboradores.
• Documente e mostre dados relacionados a rejeições, retrabalho, sucata ou a falha rotineira de manter o controle do processo.
• Questione desperdícios causados por complexidade, burocracia, superprodução, excesso de estoque, transporte, tempo de espera e movimento desnessário.
• Exponha os excessos nos gastos e o uso inadequado de recursos.
• Racionalize os benefícios da melhoria, explicando a facilidade das operações futuras e os prêmios que são derivados por meio da mudança.

ETAPA 2: Criar e comunicar um objetivo unificador. Isto deve ser mais do que um conjunto de palavras bem – trabalhadas ou um anúncio buscando comprometimento. Isto deve transmitir um sentimento de razão que permita aos outros terem participação no futuro.

Tabela 3 – Etapas para Assegurar a Melhoria

Estrutura da Solução de Problemas Etapas de Mudança
1. Identificar e definir o problema.
2. Descrever e medir o processo afetado.
3. Identificar e analisar as causas.
4. Desenvolver uma solução que trate das causas
5. Planejar e implementar melhorias do processo. 1.Definir a necessidade de mudança .
2. Criar e comunicar um objetivo unificador.
3. Identificar alianças de trabalho formais e informais e assegurar seu envolvimento.
4. Criar um plano para ação.

6. Avaliar resultados e fazer quaisquer modificações necessárias. 5. Estimular as pessoas a tomarem ações.
6. Criar oportunidade para conquista pequenas e significativas.

7. Padronizar e integrar ao trabalho diário 7. Expandir as conquistas completando atividades inacabadas.
8. Reforçar a nova abordagem.

Tabela 4 – Barreira para Mudança e Empowerment

• Falta de foco ou objetivo claro.
• Decisões que são desconexas de informações ou fatos sólidos.
• Planos que são auto-servidos e enfraquecem as metas propostas.
• Solicitações sem explicações.
• Questionamento sem escutar.
• Dizer uma coisa e fazer outra (não caminhar pelo que se prega).
• Aumentar a responsabilidade sem conceder plena autoridade
• Exigir mudanças sem fornecer recursos suficientes.
• Não fornecer um método de recurso por injustiça.
• Não compartilhar as recompensas com os que produziram os resultados.

Entenda e descreva o que os clientes, consumidores e colaboradores esperam da organização, e relacione isto são melhorias ou mudanças propostas. Analise e retrate os termos de uso final desejados com o apelo de mercado. Uma meta bem-escrita ter as seguintes características:

• É breve e bem focada, de modo que possa ser facilmente comunicada e explicada.
• Transmite uma imagem do futuro ou do fim desejado.
• Diz algo que capacita e atrai tanto os colaboradores quanto os clientes.
• É realista em seus objetivos, de modo que o fim parece atingível.

ETAPA 3: Identificar alianças formais e informais de trabalho e assegurar sua participação. Embora haja uma tendência sobrepujante de os solucionadores de problemas irem á frente devido á familiaridade com a situação, isto pode deixar de fora vozes críticas. O tempo deve ser gasto preservando as relações e criando oportunidades para envolvimento. Não suponha que a aceitação será automática. O apoio pode ser garantido utilizando algumas dessas abordagens:

• Comunique-se com grupos impactados pela mudança com a certeza de que sua opinião é bem-vinda e desejada.
• Convide grupos de trabalho e colaboradores, especialmente os que não tiveram envolvimento direto, para uma reunião informal em que o objetivo é revisado, as questões são respondidas e a opinião é aceita.
• Construa confiança, mostrando um comportamento gerencial aberto, justo, que deseja feedback e cumpre suas promessas.
• Busque oportunidades para que os colaboradores, particularmente os líderes informais, participem do processo de mudança e melhoria.
• Deixe os colaboradores e grupos de trabalho saberem como são apreciados e como podem dar apoio ao projeto.

ETAPA 4: Criar um plano para ação: É quando são trabalhados os detalhes para tornar a melhoria operacional e permanente. O planejamento não é muito simples. Abordagens e técnicas individuais podem ser utilizadas, mas o plano completo deve seqüência e agendar as tarefas. Essa é também a etapa em que os métodos para reduzir e acomodar resistência devem ser considerados e incorporados. Um plano típico deve conter esses elementos:

• Um método para determinar restrições ou questões que podem ser tornar barreiras para a implementação.
• Requisitos para equipamento, materiais, pessoas e treinamento necessários para que as tarefas de implementação sejam consideradas e agendadas.
• Uma seqüência de etapas que irá mapear as tarefas requeridas para completar a transformação.
• Uma estimativa de tempo para o término de cada tarefa para que os prazos se tornem aparentes.
• Uma atribuição de responsabilidades para as tarefas de modo que as atividades sejam realizadas e completadas.

ETAPA 5: Estimular as pessoas a tomarem ações. Empowerment é o processo de compartilhamento de poder entre grupos de trabalho e seus lideres. É definido por uma relação em que os membros recebem autoridade para fazer mudanças e aceitam as responsabilidades pelas decisões relacionadas a essas ações. Empowerment implica que há um propósito definido, liberdade para fazer escolhas e apoio suficiente para completar as atividades designadas. A perda do empowerment, por outro lado, abriga ambivalência, sufoca o momento e aumenta a resistência. A Tabela 4 identifica as barreiras para o empowerment. As seguintes atividades dão suporte ao empowerment e avançam o processo da mudança:

• Assegurar que as habilidades são suficientes, fornecendo treinamento para que as pessoas sejam capazes de operarem em um novo ambiente.
• Fornecer um mecanismo para tratar das injustiças e fornecer poder político para lidar com estruturas de poder que enfraquecem as atividades de mudança.
• Assegurar que as decisões tomadas pelos grupos de trabalho não sejam revertidas sem consultar os membros e sem sua autorização prévia.
• Atribuir responsabilidade pelos detalhes básicos para realização do trabalho nas mãos de líderes informais e operadores de processo que possuem opinião e capacidade para completar as atividades de transformação.

Etapa 6: Criar oportunidades para conquistas pequenas e significativas. As atividades de transição de importância moderada criam um senso de satisfação quando completadas. Por si só, o resultado pode parecer ter importância mínima, mas á medida que estas pequenas conquistas se acumulam, elas mostram avanços que podem ganhar aliados e suavizar a resistência. Quando as pessoas podem começar a medir o progresso e visualizar uma conclusão bem-sucedida, forças são ativadas as quais são mais favoráveis para completar outra etapa. O sucesso tende a atrair mais sucesso. Eis algumas razões pelas quais as pequenas melhorias funcionam:
• Elas são mais atingíveis, pois os riscos e custos são baixos e o medo de falhar é reduzido.
• Elas reforçam a idéia de que o esforço produzira resultados.
• Elas fornecem um sentido de conquista e satisfação.
• Elas aprimoram o sentimento de competência e habilidade.
• Elas reforçam o sentimento de controle individual sob circunstâncias difíceis.
• Elas criam interesse e otimismo no próximo conjunto de atividades.

ETAPA 7: Expandir as conquistas e completar as atividades de mudanças inacabadas. Esse é o ponto em que as novas estruturas, operações de trabalho, links de comunicação e relações são formados. É a etapa em que as antigas interdependências são rompidas e novas são estabelecidas. Entretanto, à medida que essas separações e conexões são feitas, a resistência pode reafirmar a pressão de manter velhas e familiares alianças. Manter o momento, restabelecer o foco e assegurar suporte são críticos neste momento para que o projeto não perca a força ou saia do rumo. Esse também pode ser o momento em que as pessoas desejam declarar sucesso prematuramente, mas o trabalho não está completo e é possível retroceder. Eis as atividades que podem manter o processo de transformação no rumo e assegurar a finalização:

• Gerentes e supervisores devem começar a conduzir por exemplos e exemplificar como o novo jeito irá funcionar.
• Continuar a manter o curso, mas ser flexível e estar pronto para fazer ajustes quando novos padrões se provarem impraticáveis.
• Reprojetar e começar a modificar estruturas formais e informais, incluindo processos de comunicação, para que sejam compatíveis com os novos objetivos.
• Reprojetar e começar a modificar atividades de trabalho individuais para que apóiem as mudanças estruturais e os novos objetivos.
• Manter controle por meio de orientação, atuando como mentor ou coach, mas permitir as pessoas experimentarem a mudança identificando e aproveitando oportunidades nas quais novas habilidades, novos comportamentos e relações possam ser experimentados.

ETAPA 8: Reforçar a nova abordagem. Embora o trabalho de melhorar o sistema ou processo relacionado possa parecer bem-sucedido, algumas coisas ainda precisam ser feitas para evitar que as pessoas revertam para padrões conhecidos de comportamento ou trabalho. Eis algumas técnicas para fixar a nova abordagem no lugar:

• Reconhecer e celebrar as conquistas e o trabalho duro de todos os apoiadores e colaboradores.
• Continuar a monitorar e medir as saídas do sistema para eficiência e qualidade.
• Continuar a monitorar a tomada de decisões do sistema e como as pessoas se relaciona umas com as outras.
• Iniciar a solução de problema se as saídas ou os comportamentos se enquadrarem abaixo das expectativas aceitáveis.
• Reconhecer e premiar os que continuam a assegurar o desempenho do sistema e as relações de apoio.
A tabela 5 mostra de como essas etapas e ações foram aplicadas.

Padronizando os resultados

Resolução de problema e melhoria bem-sucedida requer mais do que a descoberta de uma praticável. Em algum momento, os resultados precisam tornar-se parte das rotinas diárias e ser fixados em um lugar para que as novas práticas não se revertam em hábitos familiares e menos produtivos. Usar etapas de ação durante a fase de implementação da solução para assegurar a mudança irá garantir que os resultados se tornem padronizados.

A expressão “A mudança seria fácil se não fosse pelas pessoas” geralmente é usada pelos agentes para melhoria. Entretanto, a energia para fazer as coisas funcionarem e realiza-las é fornecida pelos afetados pelas alterações do processo.

Tratar igualitariamente as preocupações e os medos deve tornar-se uma questão de prática ao reorganizar as operações. Simplesmente fornecer informações e exortar sobre o comportamento modificado raramente alcança sucesso. As pessoas raramente mudam, pois elas são forçadas, obrigadas ou advertidas. Tais apelos normalmente servem para elevar a pressão e prolongar a resistência.

A meta de melhoria é mais do que resolução. É a instalação triunfante de uma ação corretiva. Isto ocorre quanto ás etapas mais tardias de resolução de problemas inclui atividades que fixam as mudanças em seu ligar a fim que outros no futuro não encarem o mesmo velho problema.

Referência
1.John P.Kotter e Leonard A.Schlesinger, “Choosing Strategies for Change”, Harvard Business Review, Janeiro – Fevereiro de 1979, p.57.
© Tradução autorizada
Traduzido por Mariana Zambon Ferreira, do Setec Consulting Group.
Fonte: Revista Quality Progress, novembro de 2007, pp. 25-31, www.asq.org

John R.Schultz é gerente-consultor em West Bend, WI, EUA. Professor universitario aposentado, ele administrou um programa de certificação técnica avançada em gestão da qualidade. Schultz é mestre em administração pela National – Louis University, Evanston, II, EUA.